Читать «Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей» онлайн

координатор консалтинговой фирмы Missionformance и тренер команды Harlequins, выступающей в премьер-лиге Великобритании по регби, говорит: «Наставник — это тот, кто помогает воплотить в жизнь мечту». Он видит суть роли наставника, будь то спортивный тренер или консультант будущих лидеров, в том, чтобы не «подталкивать» (программа тренера), а «подтягивать» (программа игрока), потому что это дает установку на рост[239]. Согласно данным Travelers Companies, сотрудники, оценивающие своих лидеров как хороших наставников, примерно в восемь раз активнее вовлечены, демонстрируют более высокие потенциал, эффективность и целеустремленность, а также чувствуют сильную поддержку компании[240].

Абхиджит Читнис, менеджер по развитию Tata Consultancy Services (Индия), рассказал нам, как наставник повлиял на его профессионализм. Едва придя в компанию, Абхиджит столкнулся с первой «по-настоящему трудной» задачей. Напряжение возросло, когда ему поручили провести презентацию выработанного командой решения для клиента. Предстояло впервые в жизни выступать перед многочисленной и солидной аудиторией — понятно, что Абхиджит переживал сильный стресс и очень волновался. Заметив это, начальник отвел его в сторону и сказал, что абсолютно в нем уверен, что решение дельное и задача — просто изложить материал. «Отличный шанс проявить себя, и упускать его нельзя», — настраивал он. Во время короткого перерыва он не преминул снова подойти к Абхиджиту и сообщить, что все идет прекрасно и клиент весьма доволен. «Благодаря этому, — говорит Абхиджит, — я обрел уверенность и закончил презентацию под аплодисменты». Размышляя об этом опыте, он отмечает, что «именно так лидер должен выполнять роль наставника для сотрудников, мотивируя и помогая полностью раскрыть их потенциал».

Подлинный лидер без надобности не ограничивает действия подчиненных, а, наоборот, приветствует и поощряет самостоятельные решения и шаги. Обучая, советуя, направляя, лидер способствует развитию самостоятельности сотрудника — иначе говоря, делится с ним частью своих полномочий и тем самым демонстрирует доверие и уважение. Когда лидер помогает сотрудникам расти и развиваться, он получает встречную поддержку, такое взаимодействие гарантирует их лояльность и ответственное отношение к своим обязанностям. Люди воспринимают дело как собственное.

Хороший наставник задает хорошие вопросы. Фрэнсис Хессельбайн, ранее CEO Ассоциации девочек-скаутов США, а ныне президент-учредитель и CEO Института лидерства, недаром взяла девиз «Спрашивай, не говори». Она почерпнула эту мысль у всемирно известного гуру менеджмента Питера Друкера: «Лидеры будущего — спрашивают, лидеры прошлого — говорят»[241]. Вопросы дают массу преимуществ. Во-первых, это возможность для собеседника обдумать и сформулировать проблемы со своей точки зрения. Во-вторых, спрашивая, вы показываете, что уважаете собеседника и доверяете ему, что создает располагающие к сотрудничеству и согласию условия. Кроме прочего, задавая вопросы, лидер оказывается в роли наставника, ведущего, а это позволяет свободнее и в большей степени стратегически мыслить.

Успех любой организации — это общая ответственность. Как мы уже говорили в главе 9: «В одиночку — не справиться». Чтобы справиться, вам нужна компетентная и уверенная команда, а команде нужен компетентный и уверенный наставник. Кстати, подумайте: а не нужен ли наставник вам? Ведь лучший способ добиться от других желаемого поведения — подать личный пример.

ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ Помогайте сотрудникам стать сильнее

Помогая другим стать сильнее, вы помогаете им становиться лидерами, то есть самостоятельно проявлять инициативу, принимать решения и брать на себя ответственность. Разделяя полномочия с сотрудниками, лидер запускает круг благоприятных возможностей для всех сторон. Лидеры помогают стать сильнее, предоставляя свободу выбора, предлагая альтернативы привычным подходам, способствуя развитию ответственности и уверенности.

Лидеры содействуют развитию компетентности сотрудников и их профессиональному росту. Они следят, чтобы все имели ясное представление о целях, задачах, ценностях и видении организации и получали для этого всю необходимую информацию. Они инвестируют в постоянное повышение квалификации сотрудников, делятся знаниями, обучают на практике и поддерживают, чтобы люди могли достичь большего, чем предполагали.

Образцовые лидеры всегда задают вопросы, чтобы стимулировать самостоятельное мышление и помочь сотруднику проявить себя наилучшим образом.

Итак, чтобы предоставить другим возможность действовать, необходимо помочь сотрудникам стать сильнее, укрепляя их уверенность в собственных силах и способствуя профессиональному росту. Это означает, что вам следует:

1. Предпринимать действия, которые помогают людям почувствовать уверенность в собственных силах и контролировать ситуацию.

2. Предоставлять сотрудникам возможность самостоятельно определять, как они будут делать свою работу.

3. Организовывать работу так, чтобы сотрудники могли принимать решения на основе собственного мнения, развивать профессиональные навыки и уверенность в своих силах.

4. Соблюдать баланс между навыками сотрудников и задачами, которые они выполняют.

5. Всегда демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных.

6. Задавать вопросы; перестать давать готовые ответы.

Практика 5. Лидер вдохновляет сердца

• Всегда выражайте благодарность и отмечайте вклад сотрудников.

• Празднуйте победы и достижения, чтобы укреплять командный дух.

Глава 11. Выражайте благодарность

Анита Лим, HR-менеджер компании Wavefront, в своей истории рассказала, как на личном опыте осознала разницу между позитивно мыслящим лидером, работа с которым спорится и приносит удовлетворение, и с начальницей, создающей вокруг себя тяжелую и неприятную атмосферу. Это ясно показало ей, как важно поддерживать сотрудников, проявлять чуткость, признавать и отмечать их заслуги.

В то время Анита работала в элитном бутике, директор которого «нагнетала страх, угрожала сотрудникам штрафами и увольнениями за невыполнение норм продаж».

Ее настроение менялось день ото дня; хуже всего было, если накануне с продажами у нас было неудачно. Каждое утро, приходя на работу, и каждый вечер, уходя, мы должны были отмечаться у нее в кабинете — она следила, сколько часов кто проработал. В любой момент мы должны были с ходу, не заглядывая в бумаги, отвечать на вопросы вроде: «А сколько единиц X мы продали за прошлую неделю?»