Читать «Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций» онлайн

Можно купить руки человека, но нельзя приобрести его душу. Можно купить его время, но нельзя заполучить его голову. Мастерство руководителя заключается в том, что он обращается со своими подчиненными, как с лучшими клиентами, и они сами добровольно начинают подходить к делу со всем энтузиазмом, задействуя все свои интеллектуальные способности.

Конечно же, во всем нужна золотая середина. Быстрый результат тоже важен, и медлительность тоже является крайностью. Если человек делает пробежку по 3–4 часа каждый день и говорит, что это прибавляет ему 3–4 часа жизни, он «работает в ноль». Другое дело, что нужно найти гармонию между получением результата и расходом ресурсов.

• Модные тренинги часто не дают долгосрочный результат, нужна глубокая проработка своей личности, постепенное оттачивание навыков и развитие компетенций.

• Методы Этики Личности (манипулирование, поверхностная мотивация) дают краткосрочный результат, но губительно действуют на доверие и сплоченность сотрудников в перспективе.

• Этика Характера (глубинная проработка своей личности – любовь, доверие, уважение) обеспечивает результат не сразу, но он долгосрочен.

• Руководитель должен прежде сам относиться к сотрудникам хорошо, уже потом ожидая такого же отношения от них.

• Нельзя убивать курицу несущую золотые яйца.

Сегодня решил встать пораньше, отжаться от пола тридцать раз, принять холодный душ и прийти пораньше на работу. Теперь, как дурак, сижу один в офисе, не выспавшийся, руки и плечи болят и, похоже, к тому же простыл…

Посмотрите видеоурок Артема Богача: «Вылечись от лени! Как развить свою Силу Воли при помощи позитивных привычек?» на сайте http://abc-rus.com/Business_TV/detail.php?ID=342.

5.3. Семь необходимых качеств руководителя

Продолжим тему обращения со своими подчиненными, предоставив информацию для размышления и действия.

Семь обязательных качеств руководителя (рис. 5.2) – это знания и навыки, абсолютно необходимые успешному руководителю в бизнес-среде, развитие которой обещает оставаться непредсказуемым на ближайшие месяцы и даже годы.

Рис. 5.2. Иерархия качеств руководителя

• Обучайте и развивайте, чтобы добиться результатов. Руководители обеспечивают выполнение работы и достижение результатов силами своих сотрудников. Для того чтобы работа коллектива была плодотворной, необходимо учить людей развиваться и добиваться успеха. Едва ли не основной вклад руководителя в рост и развитие своей организации – это обучение сотрудников данной организации путем проведения учебных семинаров, стажировок и др.

• Добивайтесь эффективности. Руководители отвечают не только за достижение своих личных результатов, но и за работу коллектива в целом. Чтобы добиться результата, необходимо уметь четко ставить задачи и делегировать ответственность за их выполнение.

• Заслужите лояльность и доверие. Задача руководителя – удержать в организации талантливых сотрудников, а ключ к этому – удовлетворенность сотрудников своей работой. Хорошие руководители создают обстановку, в которой сотрудник может по максимуму раскрыть свои таланты и выполнять работу в соответствии с ожиданиями, либо превосходя их.

• Управляйте работой. Чтобы добиться реализации целей группы, руководители должны уметь эффективно распоряжаться ресурсами, временем и средствами, имеющимися в наличии.

• Сотрудничайте внутри коллектива и за его пределами. Неважно, о какой группе идет речь. Это может быть официально назначенная команда или просто группа сотрудников, занятых достижением общего результата. В любом случае основная обязанность руководителя – поддерживать сплоченность внутри коллектива и развивать отношения с другими подразделениями.

• Оказывайте личное влияние. Руководители должны уметь добиться выполнения поставленных задач, не прибегая к своему служебному положению. Во-первых, это может быть неуместно, а во-вторых, в коллективе могут быть люди равного статуса или не подчиненные руководителю напрямую.

• Находите таланты. Способность найти, оценить и отобрать талантливых людей среди сотрудников организации и за ее пределами – один из главных навыков для большинства руководителей.

Цель руководителя – побуждать других к действию, быть катализатором:

• Следовать комплексному подходу в процессе руководства другими людьми, иметь желание вести их за собой.

• Верить в то, что в современных динамичных условиях каждый человек должен нести персональную ответственность за результаты работы.

• Предоставлять коучинг и поддержку, а также рекомендовать другим постоянно моделировать поведение, которое вселяет сотрудникам энтузиазм и энергию.

«Руководители-катализаторы» верят в то, что:

• необходимо искать применение талантам других. Уважения заслуживают все, а различия между людьми – это преимущество;

• нужно привлекать сотрудников к принятию решений и их реализации. Доверие – неотъемлемый элемент успеха.

Летом компетентность работников бывает двух видов:

1. Я не знаю, я завтра в отпуск ухожу.

2. Я не знаю, я только что из отпуска вышел.

Для достижения желаемых результатов необходимо предоставить каждому сотруднику и команде в целом все необходимые условия, средства, поддержку и руководство, устраняя возникающие на пути к цели препятствия. Очень важно уметь оказывать именно поддержку.

Личные данные

Являетесь ли вы катализатором?

Оцените по предлагаемой шкале (табл. 5.1), поставив знак «X» в соответствующей графе, в какой степени ваше поведение как лидера основано на качествах катализатора. Затем отметьте два или три качества катализатора, которые вы хотели бы развить в себе и использовать систематически.

Таблица 5.1. Тест для оценки руководителя

Раньше если человек сидел и ни хрена на работе не делал, то он протирал только штаны. А сейчас еще и экран мобильного устройства!

Готовимся в дорогу

В процессе взаимодействия реализуются два типа потребностей: личные (быть понятым, оцененным, чувствовать себя сопричастным общему делу и получать поддержку) и практические (добиться продуктивных результатов).

Рассмотрим примеры, которые помогут вам приобрести навыки, необходимые для успешного взаимодействия и удовлетворения как личных, так и практических потребностей.