Читать «Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?» онлайн

отчетах, которые мы ему посылали, было слишком много сложностей.

Он был прав. Мы пытались слишком быстро двигаться вперед и добавляли много ненужных фишек. В результате вся конструкция выглядела очень сложной и запутанной. Я попыталась добиться того, чтобы все заинтересованные стороны согласились с упрощением продукта за счет отказа от некоторых функций.

Помню, как во время этого разговора я, чувствуя обиду, сидела, уткнувшись пустым взглядом в стену. Крис немного помолчал, а потом сказал: «Я знаю, какая вы принципиальная».

По сей день мне трудно описать, какое мощное воздействие оказали на меня те простые слова. Он мог сказать десятки других фраз, чтобы улучшить мое настроение: «Вы обязательно справитесь», «Все не так плохо, как вы думаете», «Можно попробовать еще что-нибудь» и т. п. Вместо этого он сказал то, что касалось конкретно меня, и то, во что, как мне казалось, он искренне верил. Это не значило, что я всегда была во всем права, но когда он подтвердил, что моя точка зрения всегда строилась на определенной системе принципов, это помогло мне восстановить утраченную веру в себя. Признавая мою силу, Крис усилил мою мотивацию.

За годы, прошедшие со времени того разговора, фраза «Я знаю, какая вы принципиальная» приходила мне на ум много раз – когда я задумывалась над тем, должна ли я высказать мнение, идущее вразрез с общепринятым, когда сталкивалась с сильным сопротивлением своему плану, когда настаивала взяться за новый сложный проект.

Мы, люди, от природы настроены на то, чтобы видеть плохое яснее, чем хорошее. В конце концов, это наше эволюционное преимущество. Представьте себе, что вы древний пещерный человек, обозревающий окрестности. Вы обратите внимание на то, что пасутся олени, раскачиваются ветви деревьев и сияет солнце, или все-таки на голодного льва в тени?

Когда я перечитывала фидбэк своего начальника, раздел, где хорошо, я пробегала одним глазом, сосредотачиваясь преимущественно на том, что требует улучшения. Если у меня был в целом успешный день, но одно совещание прошло неудачно, догадайтесь, над чем я буду ломать голову, возвращаясь домой?

Внимание менеджера постоянно переключается на проблемные вопросы. Я постоянно думаю о тех разработках, которые идут не очень хорошо, о тех проектах, которые отстают от графика, о командах, которым нужны дополнительные силы. Когда я разговариваю со своими подчиненными, мне гораздо легче потратить время на те вопросы, которые требуют улучшения. Однако все мы помним моменты, когда доброе слово о наших уникальных достоинствах и способностях наполняло нас гордостью и придавало больше сил для достижения целей.

Когда вы искренне признаете трудолюбие человека, его ценные навыки или нравственные качества, это оказывает сильное мотивирующее воздействие. Кроме того, люди с большей вероятностью добиваются успеха, когда максимально используют свои сильные стороны и достоинства. Это хорошо описано в книге Маркуса Бакингема и Дональда Клифтон «Откройте свои сильные стороны», а также в книге Тома Рета «Поиск сильных сторон 2.0».

Например, если кто-то в вашей команде любит наставлять новых сотрудников и хорошо это делает, найдите для него возможность делать больше в этом направлении (например, официально назначьте его наставником при стажере или предложите стать неформальным коучем для своих коллег). Если в вашей команде есть человек, который очень общителен и от природы обладает организаторскими способностями, спросите его, не захочет ли он в качестве модератора проводить некоторые совещания.

В любом случае вы даете человеку возможность для роста в том направлении, которое отвечает его интересам и сильным сторонам. «Есть одно качество, которое отличает лучших менеджеров от остальных: они находят в каждом человеке уникальные способности и максимально их используют, – пишет Бакингем, признанный консультант в области менеджмента, который исследовал сотни организаций и лидеров. – Работа менеджера заключается в том, чтобы превратить особые таланты человека в профессиональный результат для компании».

Этот принцип менеджмента применим также к коллективам в целом.

Если у вас в команде пять человек, четверо из которых работают хорошо, а один не очень, возможно, большую часть времени и энергии нужно потратить именно на нерадивого сотрудника, чтобы исправить проблему. Но надо помогать максимально использовать сильные стороны не только одному работнику, но и всем остальным членам команды, т. е. тем людям, которые работают хорошо, а могут еще лучше. Не дайте худшим работникам полностью завладеть вашим вниманием – старайтесь диагностировать и решать их проблемы как можно быстрее.

Будьте внимательны к сильным подчиненным: они-то как раз реже обращаются к вам за помощью.

Вернемся к примеру с продажей лимонада из главы 1: если Тоби продает тридцать стаканов лимонада в час, а Генри – только десять, тогда вы можете чувствовать потребность больше времени тратить на Генри, чтобы помочь ему увеличить отдачу. Но если, занимаясь с Тоби, вы поможете ему увеличить объем продаж хотя бы на 10 %, он будет продавать в час дополнительные три стакана. Чтобы получить тот же результат от Генри, вам придется добиться улучшения его работы на 33 %, чего достичь, конечно, гораздо сложнее.

Хорошие директора знают, что следует удваивать ставку на проекты, которые доказывают свою эффективность, и направлять туда еще больше людей, ресурсов и внимания, а не распылять время и силы, пытаясь поддерживать на плаву каждый из начатых проектов. Хорошие инвесторы знают, что гораздо выгоднее найти перспективный стартап и помочь ему стать очередной компанией с оборотом в миллиард долларов, чем заниматься десятками других инвестиций, которые принесут лишь убытки. Восходящие звезды в вашей команде, возможно, не требуют вашего внимания, но если вы поможете им стать еще более активными, то удивитесь успехам всей своей команды.

Единственное, чего нельзя терпеть в команде

Есть определенный архетип блестящего волка-одиночки, которому при всем его несносном характере удается выглядеть героем просто потому, что он на голову выше всех остальных. Популярные медиа романтично относятся к таким героям, будь то Шерлок Холмс, Миранда Пристли или Тони Старк, но в реальной жизни это не те люди, которых хочется иметь в своей команде, сколь бы талантливыми они ни были. Присутствие такого человека делает работу остальных менее продуктивной, и вместо эффекта умножения вы получаете эффект деления.

Профессор Стэнфордского университета Роберт И. Саттон описал этот феномен в ставшей знаменитой книге «Не работайте с мудаками». Он называет мудаком всякого, кто вынуждает чувствовать других хуже, чем они есть, или старается сделать так, чтобы другие выглядели хуже, чем он.

Я как-то работала с одним человеком, который был очень креативен и трудолюбив, но так упорно придерживался своего мнения, что спорить с ним не было никакой возможности. Если вы были с ним не