Читать «Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?» онлайн

чтобы он получил повышение. На протяжении следующих шести месяцев наставляйте его, чаще сообщайте ему при помощи фидбэка, в какой степени он отвечает этим ожиданиям. При таком подходе ему никогда не придется гадать, а потом разочаровываться.

Вы только что назначили своего подчиненного руководить новым трудным проектом

Поскольку ставки в этом проекте очень высоки, вы предпочитаете самолично следить за ситуацией. Если вы будете часто вмешиваться, требовать отчета или лезть с непрошеным фидбэком, тогда ваш подчиненный решит, что вы не доверяете ему, и будет постоянно опасаться, не подглядываете ли вы из-за угла.

В то же время вы не хотите ждать целый месяц, чтобы оценить его работу. Если подчиненный движется не в том направлении, вы хотели бы обнаружить это раньше, а не позже.

И вот здесь выражение ваших ожиданий поможет решить обе проблемы. В самом начале работы над проектом объясните своему подчиненному, каким образом вы планируете держать руку на пульсе. Ясно дайте ему понять, что вы хотите получать отчеты о ходе работы дважды в неделю и вместе обсуждать возникающие проблемы. Скажите ему, какие решения вы намереваетесь принимать сами, а какие – должен принимать он.

Те менеджеры, которые являются как гром среди ясного неба и выдвигают все новые и новые требования, могут вызывать чувство обиды у подчиненных. Те менеджеры, которые стараются изначально показать, что именно их волнует и как именно они намерены участвовать в проектах, редко сталкиваются с такого рода напряжением в отношениях.

Ваша команда должна достичь поставленной цели к определенному месяцу

Предположим, ваша команда в июне узнает, что успеть к октябрю почти нереально. Вы предпочтете, чтобы они сообщили вам об этом незадолго до ожидаемой даты или прямо сейчас?

Я не знаю ни одного менеджера, который предпочел бы узнать о проблеме позже. В таком случае очень много работы было бы растрачено вхолостую: потрачены деньги на маркетинг, пришлось бы пересматривать все планы, связанные с пиаром, утратили бы всякий смысл прогнозы продаж. Кроме того, вы бы день и ночь гадали, почему все-таки ваши подчиненные не сообщили об этом раньше: это некомпетентность или злой умысел?

Если же вас проинформировали в июне, тогда у вас на вооружении больше вариантов. Вы можете принять решение бросить больше людей на проект или сократить предполагаемые издержки, чтобы успеть к октябрю. Вы также можете согласиться на отсрочку и сообщить всем о новой дате выпуска продукта.

И все-таки может возникнуть ситуация, когда члены вашей команды так и не решатся сказать вам прямо: «Мы не думаем, что сможем достичь цели к октябрю». Может быть, они верят, что ситуация еще изменится, или боятся навлечь на себя неприятности. Заранее определяя ожидания (вы предпочли бы как можно скорее узнавать любые плохие новости в отношении даты окончания проекта), вы тем самым гарантируете, что подчиненные могут без риска для себя говорить о проблемах даже на ранних стадиях проекта.

Однако все мы люди, и ошибки случаются, и проекты в сроки не укладываются. Это нормально. Тогда важно переопределить ожидания как можно скорее, чтобы, упав, быстрее подняться. Этим вы продемонстрируете свою зрелость и заботу о подчиненных.

Когда же вы оказываетесь в состоянии глубокого разочарования или разочаровываете кого-то, спросите себя: «Что я упустил с точки зрения установки ожиданий и как я мог бы в будущем делать это лучше?»

Фидбэк имеет смысл только тогда, когда он улучшает ситуацию

Один из моих подчиненных – назовем его Джордж – любил много говорить. Во время презентации из-за его многословия сотрудники теряли нить выступления и просто переставали слушать его, дальше он выступал перед пустыми лицами. Если я просила его дать мне короткий отчет в две строчки о том, как идут дела, он меньше, чем пятью минутами объяснений ограничиться не мог. Я видела, что из-за этого люди не очень-то слушают его, и поэтому однажды решила поговорить с ним об этом. Джордж воспринял мою критику хорошо, и после разговора я от всего сердца пожелала ему успеха. Ай да я! Благодаря удачному фидбэку я сделала доброе и полезное дело и выполнила свой менеджерский долг.

Несколько недель спустя, когда Джордж проводил следующую презентацию, произошло то же самое: он так углублялся в детали, что уже через тридцать минут слушатели переставали что-либо понимать. Я была изумлена: разве не об этом мы с ним говорили?

При встрече я спросила, почему он не потрудился над тем, чтобы упростить свою презентацию. Он нахмурился: «Но я трудился». Затем показал мне, что включил в презентацию оглавление, изменил порядок частей…

Тогда я поняла, что проблема не в нем: Джордж как раз услышал мой фидбэк. Дело заключалось в том, что он не видел, что было такого сложного в его манере объяснять. Поскольку проблемы он не видел, он не мог ее исправить.

Я посчитала, что свое дело сделала, указав на проблему. Но наш разговор ни к чему хорошему не привел. Признаком хорошего коуча является то, что другие люди становятся лучше под его руководством. Вы хотите, чтобы ваши подчиненные достигали большего, мечтали о более высоких целях и с успехом преодолевали проблемы, возникающие у них на пути. Вопрос, который должен постоянно волновать ваш ум, заключается в следующем: «Мой фидбэк приводит к тем изменениям, на которые я надеюсь?»

Давайте подробнее рассмотрим различные аспекты обратной связи.

Я использую фидбэк достаточно часто?

Я перечитала тысячи отзывов подчиненных об их менеджерах, и самый распространенный ответ на вопрос, как менеджер мог бы эффективнее помогать сотруднику, звучит очень просто: «Чаще использовать фидбэк».

Прежде чем углубляться в детали, как это делать, нужно для начала просто давать фидбэк чаще и напоминать себе о том, что, возможно, вы делаете это недостаточно часто.

Каждый раз, когда вы видите кого-нибудь из своих подчиненных в действии – занимается ли он своим проектом, ведет ли переговоры с клиентом, заключает ли сделку, выступает ли на совещании, – подумайте, что полезного вы могли бы ему сказать. Стремитесь к тому, чтобы ваш отзыв был как минимум на 50 % позитивным и чтобы подчиненный знал, что именно он делает хорошо: «Вы сделали очень ценное замечание» или «Вы проявили эмпатию в этом диалоге». Если вы слышите что-то хорошее об этом человеке от его коллеги, не забудьте ему это передать. Если у вас есть какие-то замечания, помогающие что-то улучшить, пусть даже в мелочах, дайте ему знать об этом: «Вы очень много выступали на этом совещании, и другим было