Читать «Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе?» онлайн

бы выпрыгнула из кипятка. Однако, как, должно быть, уже понятно из моего рассказа, воду нагревали постепенно, и лягушка продолжала питать надежду на лучшее, хотя объективных причин для этого не было.

Иногда очень трудно сказать «нет». Настолько, что бизнес-тренеры даже учат этому – за ваши деньги, конечно. Чтобы, мол, заработать миллион долларов, надо 100 раз сказать «да», а чтобы поднять миллиард, нужно 1000 раз сказать «нет». Или наоборот, не суть. Я прекрасно знаю, как важно очерчивать личные границы, но тем не менее в течение многих месяцев не мог сказать «нет» своей руководительнице. Грань между защитой своих прав и проявлением банальной лени может быть поистине призрачной, но еще незаметнее может иногда оказаться грань между тем, что подсказывает здравый смысл, и абсурдом. Я был несказанно рад тому, что оказался в компании – с выдающимся прошлым и прогнозируемым светлым будущим. Я отдавал себе отчет в том, что, обладая достаточным набором так называемых hard и soft skills для моей менеджерской позиции, могу в то же время столкнуться со сложностями, продиктованными недостатком отраслевого опыта, специфичного именно для этой компании. Никогда в своей жизни я не трактовал ограниченность опыта как недостаток, ведь при добросовестном отношении к работе опыт неизбежно будет приобретен. Это вопрос времени, которое при правильно организованной работе можно потратить весьма продуктивно. Отсутствие опыта, как и молодость, если и является недостатком, то обычно проходит быстро.

Я не говорил «нет» начальству и брался за любые задачи. Я боялся, что меня сочтут ленивым или недостаточно мотивированным, работающим менее усердно, чем другие сотрудники (о которых я имел только смутное представление, так как никогда не виделся с ними, понять же по выборочным звонкам, каков их режим работы, было невозможно). Сознавая, что я обладаю далеко не всеми необходимыми отраслевыми знаниями, я преувеличивал этот свой недостаток и часто – особенно по ночам, когда внимательность ухудшалась – опасался, что именно из-за этого допущу ошибки. Перепроверял все по десять раз. Для руководительницы обыденным был следующий подход: она просила меня (вернее, требовала – всегда очень уверенно, безапелляционным голосом, не терпящим возражений) подготовить финансовую модель или презентацию – и я выполнял задачу. Затем руководительница сообщала, что требуется внести изменение, обусловленное получением новых вводных данных или изменением текущей рыночной конъюнктуры (в это верится слабо: в одиннадцать вечера конъюнктура была одной, а в полночь вдруг стала совершенно другой?). Я делал, что было велено. Затем мне сообщалось о новых изменениях, я вносил их в свой файл, после чего следовали все новые и новые уточнения и дополнения. Проходя подобный бессмысленный круг, состоящий из множества итераций, я в разное время получал от 10 до 20 версий одной и той же модели или презентации, каждую из которых руководительница «обогащала» изменениями, спонтанно возникавшими в ее сознании. Разумеется, большинство этих версий противоречили друг другу. Так как руководительница весьма размыто представляла себе финальный результат и ставила задачи в некорректной форме, я был вынужден бесконечно переделывать и дополнять фактически уже готовые файлы вместо того, чтобы использовать это время для выполнения работы, приносящей хоть какую-нибудь ценность компании. Изюминкой рабочего процесса, культивируемого моей руководительницей, являлось следующее: получив от меня, скажем, 16 версий презентации, она в качестве финальной утверждала, например, четвертую или пятую, но никогда не последнюю. Таким образом, она официально признавала, что время, потраченное на подготовку пятой, шестой и последующих версий, было потрачено впустую. Более того, избранный ею подход свидетельствовал о полнейшем непонимании нашей работы и того, какого результата мы стремились достичь. Если бы она четко осознавала, что должно получиться на выходе и какие данные требуются для выполнения задачи (или хотя бы имела представление о том, где брать эти данные), я ограничился бы подготовкой максимум двух-трех версий документа, причем эти версии были бы эволюционным продолжением друг друга и не противоречили бы одна другой. Стоит ли говорить, что все это я молча проглатывал, боясь прослыть нытиком, скептиком, то есть не преданным общему делу человеком. Тем не менее, я делал заметки, готовясь к разговору об организации работы и приоритезации задач, и не забывал о своих ближайших и долгосрочных целях: пройдя испытательный срок, закрепиться в компании; приобрести ценный опыт, развиваться как специалист в своем направлении и в течение полутора лет получить повышение – более ответственную и статусную должность. Однако размышлять обо всем этом было некогда, поскольку основным лейтмотивом деятельности моей руководительницы была спешка; наши рабочие направления находились в тотальной дисгармонии, и ответом на любой мой вопрос была фраза из анекдота: «Ты не думай, ты копай». И я копал.

Первые четыре с половиной месяца я получал очень хорошую обратную связь от руководительницы: она сообщала мне, что моя работа – превыше всех ожиданий и что я обязательно войду в кадровый резерв – группу лучших сотрудников компании в разных направлениях, чьи кандидатуры при появлении новых, более высоких позиций рассматриваются в первую очередь. Известно, что мотивировать сотрудников следует по-разному – это очень интересная тема, но я не буду в нее углубляться. Скажу только, что кого-то не очень-то мотивирует премия в размере 20 % от годового оклада, а кто-то, напротив, начинает рваться в новый корпоративный бой и отказывается от очередного отпуска после того, как начальник пожмет ему руку и вручит бумажный диплом, купленный на сдачу в Ашане, с надписью: «Самому преданному работнику». Мне всегда казалось, что я – человек, хорошо считающий деньги, разумно планирующий свое время и понимающий причинно-следственные связи многих явлений. Выяснилось, однако, что и в этом я ошибался. Оказалось, что если меня похвалить в неестественно приторных выражениях и дождаться, когда я разомлею от блаженного осознания того, что меня ценят, то затем я без возражений возьмусь за выполнение еще нескольких дополнительных задач. И можно быть уверенным, что я все сделаю как надо – в свое личное время, в ущерб своим интересам, здоровью и без дополнительной оплаты. А я-то думал, что я умнее… Такие вещи признавать нелегко, но я рад, что проанализировал все это и расставил акценты. Действия болезненные, но верные.

Вы можете сделать вывод, что мое недовольство сложившейся ситуацией было вызвано большим количеством входящих задач, которые я не хотел выполнять. Этот вывод ошибочен. Любой добросовестный сотрудник – а именно таким я себя и считаю – обязан делать то, что говорит ему его руководитель. Это непререкаемая истина, аксиома, на которой строится корпоративная иерархия. Конечно, поставленные задачи должны соответствовать вашим обязанностям, прописанным в должностной инструкции, и планироваться к выполнению