Читать «Скрытый потенциал. Наука достижения великих целей» онлайн

разум. Спустя четыре дня президент Чили вызвал к себе одного человека.

Приказ поступил так быстро, что Андрэ Сугаретт, как он сам позже признавался, почувствовал, будто его похищают. Будучи горным инженером в Чили вот уже больше 20 лет, на тот момент Андрэ руководил работой самой глубокой шахты в мире. В те дни он трудился в 1000 километров к югу от места происшествия, как вдруг ему поступило срочное требование прибыть в президентский дворец. Прямо в шахтерской каске он поднялся на борт президентского самолета и еще до посадки получил приказ возглавить операцию по спасению 33 человек, попавших в подземную ловушку в шахте недалеко от города Копьяпо.

Промедление не допускалось – на счету была каждая секунда. При такой степени психологического напряжения, в условиях, когда жизни людей висят на волоске, многие из нас предпочли бы положиться на сержантов-инструкторов, которые вправили бы всем мозги и установили порядок. Однако, когда все вокруг уже четко понимают главную цель, нет необходимости искать лидера, готового выкрикивать команды. Согласно результатам исследования, организации, в которых достижение целей принято ставить выше взаимоотношений, обычно добиваются более высокого результата, если ими управляют лидеры, ставящие на первое место людей. Когда специалисты сумбурно пытаются провести быструю спасательную операцию, в качестве их командира хочется видеть того, кто сможет проявить заботу о каждом.

Компетентность имеет в таких задачах огромное значение, но одной ее все же недостаточно. Что касается Андрэ, то его, конечно, уважали за обширные познания в области техники, однако столь же опытными в этом деле были и многие другие из собравшихся специалистов. Выделяло его то, что он был известен своими просоциальными навыками. Этого человека выбрали за умение раскрывать в любой команде ее лучшую сторону. «Он очень терпелив», – поделился наблюдениями один из управленцев, порекомендовавший Андрэ, и добавил, что тот обладает «удивительной способностью слушать и приходить к выводам после того, как все участники ситуации выскажут свое мнение».

Наверху сплошные экстраверты

Источник: исследование 4000 американских лидеров и менеджеров, проведенное Стивеном Дилчертом и Дениз Уанс (Stephen Dilchert, Deniz Ones)

Как правило, мало кто понимает, насколько для лидера важно умение слушать. Во всем мире распространен следующий стереотип: выдающегося руководителя представляют себе как компанейского и настойчивого человека. В США у большей части лидеров и менеджеров степень экстраверсии развита выше среднего, и на каждом следующем уровне корпоративной иерархии доля экстравертов возрастает. Даже в странах, где, согласно традициям, преобладают интроверты, например в Китае, экстраверты все равно чаще становятся лидерами. В рамках одного из своих исследовательских проектов я попробовал разобраться, действительно ли экстраверты более эффективно руководят людьми, чем интроверты, и обнаружил, что концепция идеального стиля управления обладает рядом важных нюансов, а эффективность лидера зависит от проактивности членов команды.

Если команда относительно реактивна, то есть ждет указаний сверху, экстраверту удается добиваться наилучших результатов: он настойчиво продвигает свое ви́дение и побуждает подчиненных следовать своему примеру. Однако, когда команды действуют проактивно, обсуждая множество идей и предположений, к высоким достижениям их успешнее приводят интроверты. Сдержанные лидеры оказываются более открытыми к поступающим от подчиненных мнениям, благодаря чему у них появляется доступ к более полезным идеям, а члены команд чувствуют себя замотивированными. Когда общей целью объединены люди, действующие по принципу морских губок, лучшим лидером для них становится не тот, кто больше всего говорит, а тот, кто лучше всего слушает.

Прибыв на место катастрофы, чилиец Андрэ первым делом применил именно эту свою способность. Несмотря на ограниченность во времени, он не спешил. В месте, где находилась шахта, метко названная Кампаменто Эсперанса («Лагерь надежды»), мужчина сразу увидел знакомые лица. Собравшаяся группа из 32 человек включала в себя тех, кого он хорошо знал благодаря многолетнему сотрудничеству – это были заведующие горными работами, которых он обучал, и специалисты по психологии коммуникации в условиях кризисной ситуации, с которыми ему также уже доводилось работать. Общая миссия была ясна: как можно скорее найти и спасти шахтеров.

Однако команде недоставало стратегии сплочения. Андрэ прямо на месте начал разговор с экспертами, чтобы выяснить, что им известно. Слушая, он понял, что его изначальный план входа в шахту через туннели осуществить не получится. Быстро переключившись на другой вариант, а именно возможность использования бура, Андрэ принялся назначать подходящих второстепенных лидеров, которые смогли бы согласовывать предстоящие спасателям действия.

Он намеренно не стал передавать бразды правления в руки наиболее опытных бурильщиков и самых настойчивых управленцев, а назначил командирами людей с развитыми просоциальными навыками. Например, тот заведующий горными работами, который в итоге возглавил взаимодействие между бурильщиками, был известен своей консультативной манерой руководить. Он изо всех сил старался понять, какой вклад в общую стратегию может внести их команда, и, принимая то или иное решение, обязательно объяснял свои доводы.

Из-за обрушения шахта становилась все менее устойчивой, и, пока команда специалистов занималась делом, грунт не переставал смещаться. Чтобы максимально повысить шансы шахтеров на спасение, Андрэ совместно с коллегами принял критически важное решение: вместо одного плана бурения команда будет одновременно осуществлять несколько.

Андрэ нужны были идеи. И как можно скорее. Он ежедневно встречался со всеми, кто был задействован в спасательной операции. Как он сам рассказывал позже, ему «стало ясно, что неординарного гения, знающего ответы на все вопросы, найти не получится». Настало время начать командную работу и сформировать организационную систему, чтобы открыть доступ к коллективному разуму.

Один в поле не воин

Сталкиваясь с досадной проблемой, мы нередко устраиваем коллективный мозговой штурм, чтобы как можно быстрее накопить полезные идеи. Я люблю наблюдать за такими процессами, но… меня смущает одна небольшая деталь: из-за совместного решения у проблемы, как правило, возникает эффект, обратный желаемому.

Во время мозгового штурма хорошие идеи могут затеряться, а услышанными останутся лишь немногие. Согласно большому объему подтвержденных данных, людям редко удается извлечь максимум пользы из коллективного разума, стараясь придумывать идеи вместе. У групп, применяющих мозговой штурм, удивительно плохо получается раскрыть свой потенциал. На самом деле любой из членов такого коллектива в одиночку, как правило, воспроизводит куда больше идей, и все они оказываются полезнее. Как остроумно отметил юморист Дэйв Бэрри, «если нужно одним словом выразить причину, по которой человечество до сих пор не раскрыло и никогда полностью не раскроет свой потенциал, то это слово “планерка”».

Однако суть проблемы заключается не в собраниях как таковых, а в том, как мы их проводим. Вспомните о мозговых штурмах, в которых вы когда-либо участвовали. Вероятно, вы замечали, что некоторые люди по разным причинам побаивались высказываться