Читать «Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании» онлайн

на спрос, ни на предложение. В особенно напряженные дни водители не включали приложение, и пассажиры были вынуждены действовать как в былые времена: голосовать на дороге, бросаться под колеса проезжающему такси, чтобы его перехватить, — все прелести «доуберовской» эпохи.

Компания Uber разработала множество новых процессов, благодаря которым заказывать такси стало гораздо удобнее. Несмотря на всеобщее возмущение ростом цен, начнем с того, что в компании позаботились о достаточном количестве водителей на улицах. Это вызвало много негативных отзывов в прессе, но решило важную проблему: теперь Uber влияла на спрос и предложение. Если после какого-нибудь концерта повышался спрос на машины, а значит, росла и цена, то это мотивировало больше водителей выезжать в город, и одновременно спрос снижался. Резкое повышение цен позволило Uber справиться с проблемами спроса, которые не удалось решить Cabulous. Кроме того, в приложении Uber есть все, что нужно. В общей системе пассажиры и водители могут найти друг друга при помощи интерактивной карты и контактной информации. Финансовые операции полностью прозрачны — от автоматического выставления счета до взимания с пассажиров платы за неявку. Наконец, в рейтинговой системе и клиенты, и водители оценивают друг друга, мотивируя вести себя порядочно.

Чтобы отладить взаимодействие с клиентами, компании надо было безупречно организовать внутренние процессы. Uber собирает огромное количество данных о поведении водителей — от скорости до резкого торможения[93] — и связывает их с рабочими процессами, направленными на улучшение обслуживания[94]. Например, водители получают сообщения о том, что стоит сделать перерыв или закрепить смартфон на приборной панели. Кроме того, у них есть сравнительные данные о том, как их вождение соотносится с действиями других водителей в той же местности[95]. Если говорить о конфиденциальности таксистов, то она для компании не в числе приоритетов. Однако если смотреть на ситуацию с точки зрения клиента, то благодаря нововведениям Uber пассажиры перестали бояться такси. Напротив, некоторые «подсаживаются» на услуги и пользуются ими все чаще. Журнал Fast Company писал:

Uber значительно облегчил жизнь тем, кто не может позволить себе квартиру на Манхэттене или жить рядом с метро. В прежние времена, если вы хотели добраться до дома… то водители культовых городских желтых такси, как правило, наотрез отказывались везти вас в удаленные районы. Если же вам удавалось поймать машину, то водитель нарезал круги с включенным счетчиком, а потом высаживал вас далеко от места назначения. Кроме того, много значила и раса пассажира, и таксисты отказывались везти клиентов в такие районы, как Гарлем, где много афроамериканцев[96].

Любите вы Uber или ненавидите, но то, как компания организовала работу, полностью изменило индустрию такси. Рабочие схемы Uber логично продолжают в XXI веке принципы построения и совершенствования процессов, провозглашенные идеологами и деятелями из мира производства «твердых» продуктов. «Строительные блоки» в этих системах и процессах — люди, физические ресурсы и технологии.

Техническая компетентность — это умение объединить людей, ресурсы и технологии в процесс, который надежно обеспечивает производство продукта или качество обслуживания клиентов. Технологические решения — результат многолетних размышлений. Наше отношение к организации процессов сегодня основано на идеях, которые оттачивались сотни лет. Потребовалась бы еще одна книга — если не библиотека, — чтобы упорядочить все мысли о том, как наладить правильный бизнес-процесс. Эмоции и ценности, которые компании принимают во внимание, разрабатывая процессы, будут разными. Будут также различаться и ограничения, с которыми они сталкиваются, такие как нехватка экономических ресурсов после пандемии или недостаток капитала в стартапе.

Однако отлаженный процесс обеспечивает надежность в предоставлении продукта или услуги, пригодных для использования; то есть компания делает то, что должна делать. В какой бы отрасли вы ни работали, принципы одинаковы. Сосредоточьтесь на потребностях клиентов. Воспринимайте свое дело как серию процессов, где на одном конце находится клиент, а на другом — сеть функций, отделов, поставщиков и организаций, которые необходимо связать в единую цепочку, соединяющую вашу компанию с клиентом. Привлекайте людей, которые, выполняя эту работу, делают ее все лучше. Почему? Потому что они знают о ней больше всех. Исключите время ожидания, избыточные материалы и ненужные действия, которые не дают дополнительной ценности с точки зрения клиента. Лишнее расходование чего бы то ни было не просто негативно отражается на затратах. Это признак процессов, которые нужно менять. Собирайте данные и изучайте их, постоянно совершенствуя процессы и работу, которую выполняют люди, чтобы все лучше и лучше удовлетворять потребности клиентов.

Организация процессов важна не только для создания продуктов или технологий, она применима и к человеческому поведению. «Золотые стандарты» отелей The Ritz-Carlton представляют собой хороший пример того, что техническая компетентность — это способность создавать всю необходимую инфраструктуру для создания желаемого впечатления у клиентов. Компания The Ritz-Carlton — детище Хорста Шульце[97], ее бывшего президента и CEO. Этот человек, невысокий, энергичный и харизматичный, пришел туда в 1984 году и фактически с нуля создал систему управления бизнесом и персоналом. Ему The Ritz-Carlton обязана пониманием, на какие ценности ориентироваться. Он также был сторонником комплексного управления качеством в гостиничной сети. «Золотые стандарты» — основа отношений между работниками гостиницы и клиентами[98]. Первый стандарт включает в себя три этапа обслуживания:

1) теплое и искреннее приветствие;

2) обращение к гостям по имени, прогнозирование и удовлетворение потребностей каждого гостя;

3) теплое прощание с обращением к гостю по имени[99].

Это блестящий пример организации поведенческих процессов — простой, понятный и запоминающийся. Благодаря ему тысячи сотрудников отелей The Ritz-Carlton по всему миру последовательно формируют у гостей индивидуальный личный опыт.

Затем Шульце разработал для The Ritz-Carlton более детальные правила, которые называются «20 основных стандартов». Согласно одному из них, каждое взаимодействие с гостем проходит в три этапа, представленных выше. Другие описывают краткие принципы работы с более сложными процессами — например, как реагировать на жалобы клиентов. В правилах сказано: «Любой сотрудник, получивший жалобу, рассматривает ее, разрешает ситуацию в пользу гостя и регистрирует случай».

Это утверждение подробно раскрывает процедуру решения проблем. Сотрудник должен оторваться от других дел и сделать все необходимое, чтобы позаботиться о госте. Процесс взаимодействия с недовольным клиентом раскладывается на четыре основных этапа: выслушать, проявить участие, попросить разъяснений и предложить решение. Затем в течение двадцати минут сотрудники связываются с гостем, чтобы узнать, удовлетворен ли он решением. Наконец, каждый случай фиксируется в специальной форме. В ней надо оценить «температуру гостя» до и после жалобы по шкале от «разъяренный» до «спокойный»[100] и указать, была ли проблема решена к удовлетворению клиента[101]. Эту форму получают все вовлеченные