Читать «Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании» онлайн
Сандра Сачер
Страница 35 из 76
Во-первых, встал вопрос компетентности. Конструктивная ошибка заключалась в том, что новая автоматизированная система опиралась лишь на один датчик. Если он выходил из строя, это могло привести к авиакатастрофе. Это конструкторское решение «было ужасным», как заявил New York Times один авиационный инженер[328].
Но Boeing — один из главных мировых авиастроителей. Он не занял бы такого места, если бы постоянно делал «бракованные» самолеты и имел серьезные проблемы с квалификацией. Что пошло не так с 737 Max 8?
Развернулось полномасштабное расследование, сопоставимое с чисткой авгиевых конюшен. Когда всю грязь выгребли, остались 117 страниц внутрикорпоративного обмена информацией, демонстрирующей дыры в культуре компании[329], и десятилетней давности нидерландское исследование с критикой Boeing, в свое время не опубликованное[330]. Во внутренней переписке один сотрудник назвал 737 Max 8 анекдотом еще в 2016 году, а другие сомневались в безопасности самолетов и говорили, что свои семьи они бы на борт не пустили[331]. Руководители Boeing, по-видимому, относились к нормам Федерального управления гражданской авиации США (FAA) как к преграде на пути. Они предпринимали массу усилий, чтобы FAA отказалось от требований вроде необходимости в пилотажном тренажере для 737 Max 8, что также способствовало итоговой прибыльности Boeing. (На переговорах компания использовала отсутствие обучения для пилотов как приманку и тем самым повышала прибыль. Так, в Boeing пообещали дать Southwest Airlines скидку в миллион долларов с каждого самолета, если FAA перестанет требовать от Southwest инвестирования в отработку навыков на тренажерах[332].) Когда один из сотрудников предложил дополнить пилотные инструкции информацией об управлении 737 Max 8 в аварийных ситуациях, идею спустили на тормозах. Ведь из-за дополнительной информации надзорные органы могли бы потребовать от Boeing усилить обучение пилотов, а таких трат в компании хотели избежать. Сотруднику было сказано: «Нам нужно продавать эту модель как абсолютно понятную для пилотов с базовыми навыками»[333]. При разработке 737 Max 8 компания просто проигнорировала и мотивы, и средства. Компания стремилась обойти правила, установленные ради безопасности клиента, лишь бы увеличить прибыль и победить в бесконечной войне с Airbus — своим единственным конкурентом.
А между тем в нидерландском исследовании десятилетней давности утверждалось, что Boeing не впервые сталкивался с проблемами[334]. Исследование началось после амстердамской аварии Boeing 737 в 2008 году, унесшей жизни девяти человек. Признаки были сходны с крушениями 737 Max 8[335]. Однако в докладе был признан ряд ошибок пилотов — на них Boeing сделала упор, попытавшись снять с себя вину. В модели Boeing 737 система тоже зависела от единственного датчика, не имевшего дублирования. В компании знали о недостатке проекта. Однако летчики не получали никаких инструкций на случай, если этот датчик откажет[336]. Аварии с участием самолетов Boeing повлекли за собой расследование, которое обнаружило веские причины, чтобы не доверять ни мотивам компании, ни предоставляемой ею информации.
Наряду с негативными последствиями утраты доверия из-за результатов мы наблюдаем, как компании все чаще подталкивают к демонстрации позитивных достижений. Заявление ассоциации Business Roundtable о задачах компаний на 2019 год не взялось с потолка. Это реакция на силы, которые годами копились в экосистеме бизнеса. Они обусловлены растущей тревогой из-за опасных климатических изменений, а также потребностью привлечь и удержать сотрудников-миллениалов, которые отличаются от предыдущего поколения работников тем, что предпочитают компании с четкой социальной миссией и культурой, которая благоприятствует аутентичности и личностному росту[337]. Согласно журналу Fortune, в 2019 году лишь 7% из 500 опрошенных высших руководителей списка Fortune сообщали, что компании должны «сосредоточиться главным образом на прибыли и не отвлекаться на социальные цели»[338]. Исследование 2019 года консалтинговой компании McKinsey, охватившее более тысячи служащих, показало: своими приоритетами респонденты назвали вклад в развитие общества и наделенную смыслом работу[339]. Это касается не только служащих: по данным McKinsey, 47% клиентов, разочарованных позицией компании по социальным вопросам, прекратят покупать ее продукты, а 17% — просто забудут о ней[340].
При этом инвесторы, всегда имевшие репутацию людей, у которых вместо сердца кошелек, проявляют все больше интереса к тому, какое влияние деятельность компаний оказывает на окружающую среду. Как следствие, инвестиционные компании создают фонды, стремящиеся примирить общественные или экологические цели с финансовыми перспективами. В 2018 году в управлении фондов, занимающихся ESG-инвестированием[341], находились активы на сумму 30,7 миллиарда долларов[342]. ESG-инвестирование относится к таким капиталовложениям, когда в расчет берутся показатели разных типов влияния компаний: экологического (например, выбросы углерода), социального (например, права человека) и корпоративного управления (например, зарплаты руководителей). Логика инвестиций в том, что перечисленные факторы вместе с финансовыми показателями компании дают более полную картину потенциала фирмы. Они отражают не только ее финансовую состоятельность, но и возможность долгосрочной отдачи от капиталовложений. Аналогичные фонды есть у BlackRock[343]. Они нацелены на различные дальнейшие задачи — от снижения выбросов парниковых газов до реализации поставленных ООН целей устойчивого развития.
Помимо этого, есть еще намного меньший сегмент фондов, которые занимаются социально-преобразующими инвестициями[344]. Здесь работа ведется с компаниями, бизнес-модели которых предполагают достижение определенных социальных целей. С 2001 года инвестиционный банк Goldman Sachs вложил 7 миллиардов долларов в социальные преобразования, способствовавшие возрождению Нового Орлеана, созданию доступного жилья в Нью-Йорке и подготовке школьников к поступлению в колледж в Кэмдене, штат Нью-Джерси[345]. В 2018 году сегмент инвестиций социального воздействия, по оценке Global Impact Investing Network, составил 715 миллиардов долларов[346].
При управлении глобальными активами на сумму 76,9 триллиона долларов в 40% случаев для выработки инвестиционных стратегий во внимание принимается фактор устойчивого развития[347]. Очевидно, что мы все больше движемся к модели, в которой инвесторы принимают решения не просто из анализа финансовых показателей, но в первую очередь по соображениям поведения и влияния компаний на мир в целом.
Что стоит учитывать в стремлении к положительному социальному воздействию? Чтобы оценить характер социального воздействия, необходимо проанализировать три фактора, позволяющих ему стать реалистичной бизнес-стратегией. Во-первых, надо определиться, какого именно положительного воздействия вы хотите добиться, какие средства готовы использовать для получения результата и готовы ли поставить социальный результат выше прибыли или получения краткосрочной выгоды. Во-вторых, следует оценить эффект воздействия, чтобы понять, реально ли вы меняете ситуацию или нет. В-третьих, важно убедиться, что ваше воздействие на самом деле приносит пользу, а не является нейтральным или не причиняет непреднамеренный вред. Если кто-то во власти решает,