Читать «Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании» онлайн

остаться без денег. Естественная реакция в таком случае — ограничить суммы выдачи наличных, чтобы сохранить платежеспособность банка. Для Ломтадзе массовое снятие вкладов прозвучало сигналом тревоги. «Если бы клиенты в нас верили, они бы не толпились у дверей. Я делаю вывод, что нам пока не доверяют», — сказал он.

Вместо ограничений на выдачу Kaspi перестроился на завоевание доверия клиентов. Сотрудники распахнули двери банка. Руководство сняло ограничения на выдачу средств и чартерными рейсами везло наличку, чтобы в банкоматах и отделениях было достаточно денег для удовлетворения спроса. Отделения не закрывались, и сотрудники работали допоздна, обслуживая каждого. Людей в очередях угощали пиццей и горячими напитками. Топ-менеджеры считали своим долгом быть на местах и общаться с клиентами. Ломтадзе выступил по телевидению и заверил аудиторию, что у Kaspi все в порядке. «Нам потребовалось 72 часа, чтобы навести порядок. Мы сутками не смыкали глаз», — комментировал он.

Kaspi сделал еще шаг вперед, вкладывая силы в доверие. Отныне его главная цель звучала как «улучшение жизни людей путем создания инновационных продуктов и услуг». «На деле банки никто не любит, — говорил Ломтадзе. — Мы хотели построить бизнес, пользующийся любовью людей, — таковы компании, которые меняют жизнь к лучшему». В банке стали искать критерий для определения общей удовлетворенности клиентов и остановили выбор на индексе потребительской лояльности (NPS). Основоположником индекса и метода его измерения считается известный американский бизнес-стратег, партнер консалтинговой компании Bain & Company Фредерик Райхельд. По сути, индекс отражает готовность клиентов рекомендовать компанию другим людям. Kaspi выбрал NPS в качестве главного количественного показателя производительности, что потребовало изменить продукты и процессы, чтобы сосредоточиться на удовлетворенности клиентов.

Вложение Kaspi в доверие — мерой чего послужили чартеры с чемоданами наличных, сверхурочная работа сотрудников, а также пересмотр главной цели и сосредоточенность на NPS — окупило себя, когда спустя четыре года Kaspi вновь стал объектом слухов. Пошли разговоры, что Ломтадзе скрылся с деньгами банка. Kaspi сфотографировал Ломтадзе со свежим номером казахстанской газеты в руке и разослал фото в мессенджерах, чтобы люди перестали верить фейковым новостям. На этот раз никто не явился в Kaspi, чтобы забрать свои деньги[627].

Банк выиграл, потому что снизил свою уязвимость по отношению к слухам. Клиенты выиграли, потому что теперь они знают, что в случае банковской паники Kaspi можно верить. Он отдаст деньги, а не будет за них цепляться и придумывать всякие препятствия вроде комиссий или ограничений на выдачу. С того времени Kaspi вчетверо увеличил объем вкладов физических лиц и удвоил свою долю рынка. При этом он вышел в новые для себя секторы — мобильных платежей и онлайн-торговли, — где занял ведущую позицию. В то же самое время он остается компанией, которую любят. Его процент удержания клиентов равен 98%.

Сегодня мы, как глобальное сообщество, сталкиваемся с разнообразными вызовами — от пандемии до климатических изменений, которые требуют от нас, если мы собираемся жить дальше, совместной работы и взаимного доверия. Но даже в таких условиях слишком мало компаний и руководителей демонстрируют такое доверие, как Мухаммад Юнус, или признают первостепенную значимость доверия, как это сделало руководство Kaspi Bank. Во введении мы упоминали, что книга в основном писалась во время пандемии COVID-19, когда, к сожалению, компании очень часто топтались на месте, пытаясь найти баланс между охраной здоровья населения и прибылью.

Amazon — яркий пример компании, которая добилась больших успехов на одних фронтах и при этом сталкивается с большими трудностями на других. В начале бурного распространения COVID-19 в течение одного месяца складам Amazon приходилось справляться с огромным ростом объема продаж[628]. К примеру, спрос на продовольственные товары увеличился в объеме в 50 раз[629]. Чтобы приспособиться к такому скачку, компания вела во многом очень грамотную политику. Она сделала приоритетом отгрузку медицинских товаров и продуктов широкого потребления, зато замедлила перемещение запасов для снижения спроса[630]. Это был радостный период для акционеров Amazon: в апреле 2020 года акции компании взлетели, дойдя до 2400 долларов США за акцию. К июлю цена превысила 3000 долларов[631].

Amazon также вел блог о COVID-19[632] — образец информирования людей (сотрудников и прочих лиц) в критическое время. В нем фигурировал перечень принимаемых компанией мер — на наш взгляд, очень целесообразный для многих. Список обновлялся каждый день. Туда входили запрет на большие скопления людей, переход на дистанционные собеседования при найме и усиленная санитарная обработка поверхностей. Помимо этого, Amazon вложил 4 миллиарда долларов в мероприятия по борьбе с коронавирусом, чтобы обеспечить безопасность сотрудников и клиентов. В числе прочего были скорректированы 150 коммерческих процессов; во всех открытых магазинах Amazon и в магазинах сети Whole Foods Stores[633] бесплатно предоставляли маски. Компания также запустила программы стоимостью в 20 миллионов долларов с целью ускорить тестирование на СOVID-19[634].

Но в апреле наружу просочились новости о положении дел на складах Amazon. В некоторых точках не было средств защиты или санобработки, не проводилось тщательной очистки, а люди постоянно контактировали, так как трудились бок о бок[635]. Коэффициент невыхода на работу составлял 30%[636] — явный знак того, что служащие Amazon голосовали ногами.

В этот период компания приняла меры в интересах складских работников. До конца мая 2020 года им повысили зарплату на 2 доллара в час, за сверхурочные платили не в полтора, а в два раза больше обычной ставки. Amazon также предложила сотрудникам неограниченный неоплачиваемый отпуск. Было заявлено об оплачиваемом двухнедельном бюллетене в том случае, если сотрудник с положительным тестом на инфекцию уходил на карантин[637].

К сожалению, в тот самый день, когда компания заявила об отправке масок в центры операционной деятельности, New York Times сообщила: коронавирус распространился на более чем 50 складах Amazon на территории США[638]. В итоге 16 апреля компания была вынуждена закрыть все свои склады во Франции, где не удалось должным образом обеспечить безопасность работников[639].

Мы обратились в Amazon за комментариями по поводу ситуации с французскими складами. В PR-службе нам сказали, что такой информацией они не располагают. Но через несколько дней в блоге Amazon были приведены показатели заболеваемости ковидом среди рядовых работников. Почти 20 тысяч сотрудников в США были инфицированы коронавирусом. Компания сделала оговорку, что эта цифра на 42% ниже расчетного уровня зараженности среди всего населения Соединенных Штатов[640].

Нельзя просто заявить о доверии. Судить о его наличии или отсутствии могут только другие, и они подходят к этому вопросу со всех сторон. Публика и ее сторожевой пес — пресса — всегда начеку. Amazon могла бы добиться большего доверия, если бы изначально раскрыла данные