Читать «Данные решают. Как управлять данными, чтобы создавать ценность для бизнеса» онлайн

какой глубиной хранения и актуальностью — выдает коммерческий департамент, и именно он будет владельцем этих данных.

Итак, владение данными (рис. 4.1) находится на пересечении определения границ элемента данных (сущности / атрибута), информационной мастер-системы, функций подразделения и процесса, обеспечивающего появление данных в организации.

Рис. 4.1. Принципы определения владельцев данных

КТО ОН, ИДЕАЛЬНЫЙ ВЛАДЕЛЕЦ ДАННЫХ? МЕЧТА CDO И СУРОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ

В целевой картине мира любой CDO видит Data Driven компанию, в которой все сотрудники «грамотны» в части данных (есть такой модный термин — высокий уровень Data Literacy), пропитаны бережным и ответственным отношением к данным, с которыми оперируют ежедневно, стараясь не допускать снижения их качества, а в случае его обнаружения способны оценить, насколько материально влияние риска использования некорректных данных в процессе, способны предложить и оперативно реализовать исправление данных.

А как же владельцы данных? Это элита, авангард этой культуры. Они не просто исполняют обязанности — они горят своей миссией. Они самостоятельно, без принуждения и «многократных бесед вовлечения», рьяно вкладываются в реализацию портала офицеров данных и менеджеров качества данных для удобства унификации данных во владении и быстроты внесения изменений в «золотую запись» при необходимости обогащения данных. Владельцы данных, которые проактивно на постоянной основе собирают требования и пожелания от потребителей «своих» данных и оптимизируют процессы так, чтобы некачественные данные в соответствии с правилами контроля уже на входе, в интерфейсной форме ввода, отсеивались и не давали «каплю дегтя в бочке меда» всей информации Data Driven организации.

В этой парадигме топ-менеджмент не скупится на похвалу. Владельцы-чемпионы, чьи данные безупречны, а KPI «здоровья данных» бьют все рекорды, получают заслуженные бонусы. Управление данными становится не обузой, а привычной и поощряемой частью работы, вплетенной в систему мотивации.

Но чтобы сказка стала былью, одного желания CDO мало. Необходим фундамент — профильные компетенции. Ответственность без знаний — не ответственность, а лотерея с огромными рисками для бизнеса.

Сотруднику, ответственному за данные в определенной предметной области, помимо знаний непосредственно в этой сфере нужны знания архитектуры данных (чтобы корректно классифицировать домены данных, атрибуты, расчетные показатели, справочники, витрины), а также умение корректно и полно формулировать правила для контроля качества данных. Задача, которая дата-экспертам кажется простой и примитивной, — а именно формирование требований к качеству данных — вызывает сложности у тех, кто впервые знакомится с практиками управления данными.

Кроме того, владельцу данных для эффективного выполнения своих функций необходимы аналитические навыки, позволяющие выявлять связь данных с бизнес-процессами, оценивать критичность влияния данных на бизнес-сервисы и операционную деятельность компании.

И здесь задача CDO — не бросать людей в омут с головой, дать им удочку, а не рыбу. Ему нужно обеспечить сотрудников, которых назначили владельцами данных, профильными учебными материалами по направлению «Управление данными»; организовать обучение в формате, оптимальном для каждого из подразделений, используя прикладные примеры работы с данными и кейсы, в которых описаны последствия от использования некачественных данных.

Но даже самых блестящих технических навыков недостаточно. Критически важны личностные качества:

• коммуникабельность и доброжелательность, чтобы договариваться, а не диктовать;

• упорство в отстаивании качества;

• лидерские способности, чтобы вести за собой команду и быть агентом изменений в своем подразделении.

Именно здесь кроется главный ключ к успеху. Один CDO в поле не воин. В компании с тысячами сотрудников он физически не сможет достучаться до каждого. Его истинная цель — вырастить амбассадоров дата-культуры в лице владельцев данных в каждом уголке организации, найти отклик в сердцах и профессиональном сообществе лидеров и руководителей подразделений, назначенных на роли владельцев данных. Только заразив их парадигмой «порядок в данных — порядок в бизнесе», можно пройти путь цифровой трансформации максимально эффективно, распространив культуру управления данными на всех сотрудников организации, сделать управление данными не модным трендом, а подлинной ДНК компании.

ИСТОРИЯ О ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «ГАРАНТИРОВАННАЯ ДОСТАВКА» И ВЛАДЕЛЬЦЕ-ЧЕМПИОНЕ

Когда в логистической компании «Гарантированная доставка» новый CDO Николай на своей первой стратегической встрече заявил, что для успеха цифровизации компании и сокращения операционных расходов необходимо обозначить владельца клиентских данных и оптимизировать процессы сбора, обработки и хранения данных о клиентах, разрозненно ведущиеся в более чем двадцати информационных системах на разных территориях в различных часовых поясах, в зале повисло недоумение. Руководители подразделений, десятилетиями работавшие по старинке, встретили идею в штыки. Звучали привычные фразы: «В наших реалиях это невозможно!», «Слишком дорого и нецелесообразно!», «Мы всегда жили так, зачем нам меняться?»

Казалось, стена сопротивления непробиваема. Но нашелся один человек, который увидел в этом не угрозу, а возможность: директор по развитию продаж Сергей. Он не просто согласился, а сам вызвался стать тем самым владельцем, но поставил жесткие условия: полную команду, отдельный бюджет и карт-бланш на изменение любых бизнес-процессов.

Что же произошло дальше? За полтора года компания изменилась до неузнаваемости. Не просто была внедрена MDM-система[18], а созданы единый «золотой» профиль клиента и сервис по управлению номенклатурой товаров для перевозки с автоматизированной унификацией справочников поставщиков и заказчиков. Чистый экономический эффект составил 25% от годовой выручки. А Сергея, доказавшего свою ценность, повысили до партнера компании.

Конечно, этот путь не был усыпан розами. Проект, как рентген, выявил все «узкие места»: хаос на складах, ошибки в отчетности, саботаж отдельных подразделений. Ключом к успеху стало то, что руководство не просто назначило Сергея ответственным, а наделило его реальными полномочиями и ресурсами для принятия решений и разрешения конфликтов.

Успех Сергея стал заразительным. Увидев осязаемый результат, другие руководители по очереди стали изъявлять желание стать владельцами данных — по транспорту, складам, финансам. В компании запустился здоровый соревновательный азарт за звание лучшего владельца-чемпиона.

Безусловно, один в поле не воин. Успех Сергея был бы невозможен без его «команды мечты» — специалистов, чьи компетенции позволили воплотить технологические и процессные изменения в жизнь. Ключевая фигура в этой команде — Data Steward, или офицер данных.

ОФИЦЕРЫ ДАННЫХ: КТО ОНИ — СОЛДАТЫ НЕВИДИМОГО ФРОНТА?

Согласно DAMA DMBOK[19], Data Steward (в русском переводе издания — «распорядитель данных») — сотрудник организации, который отвечает за исполнение процессов управления данными на операционном уровне, по сути «руки» владельца данных при выполнении задач, направленных на повышение эффективности работы с данными. Однако глагол «распоряжаться» ассоциируется скорее с понятием «отдавать распоряжения, указания»; эдакий «приказчик» получается. Но на самом деле миссия и призвание Data Steward — «служить» данным. И действительно, если мы обратимся к «Рекомендациям участникам финансового рынка по построению эффективной системы управления данными», разработанным и опубликованным Банком России, то там предлагается использовать в