Читать «Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии.» онлайн
Михаил Ефимович Литвак
Страница 76 из 92
Конечно, это только небольшой пласт вопросов, которые мы считаем важными выделить, чтобы формировалось мышление. Наверное, многие из вас читали или слышали об исследованиях по эффективному мышлению и его влиянию на развитие в будущем, успешность как отдельного человека, так и команды, физическое и психическое здоровье через так называемый Коэффициент Лосады. Он выглядит так: К Лосада = позитив/негатив.
И, соответственно, его показатели по исследованиям на большом объеме компаний, семей, людей, достигших успехов в разных сферах жизни, равны 2,9 ≤ успех ≤ 13, т. е. если вы хотите добиваться успехов и жить здоровыми и счастливыми, вам нужно сформировать такое мышление, чтобы на один негатив было не менее трех реальных позитивных (не вымышленных) ожиданий от будущего, ваших возможностей и возможности влиять на события. В семье, чтобы была любовь и дети росли здоровыми, – не менее пяти к одному негативу. Главное, не перестараться и не уйти за показатель тринадцать к одному – унесет в мечты и другие миры.
Коэффициент назван по имени бразильского психолога-исследователя Марселя Лосады.
Собственно, мы вокруг этого и работаем, помогаем формировать и закреплять такое мышление и способ действия и отслеживаем эту эффективность вместе с командами и управленцами. И я очень удивилась и обрадовалась, когда увидела, что наши наработки и исследования совпали с мировым опытом в этом поле.
И мы опять с вами возвращаемся к феномену группового интеллекта, необходимого для успешной коллективной работы, который может быть выше, талантливее индивидуального. О том, что с ним нужно правильно и профессионально обращаться, я уже говорила, и это управленческая задача. Управление групповым интеллектом предполагает знание законов группового взаимодействия и влияния и умения ими пользоваться так, чтобы поднимался уровень интеллекта самого слабого и самого сильного участника группы, а не усреднялся, как средняя температура по больнице, которая всегда нормальная (потому что сложили и разделили температуру лихорадящих и покойников).
То, что мы сейчас обсудили – это тоже про эффективность и здоровье, только уже психические и духовные. И, соответственно, психический и духовный иммунитет организации, устойчивость ко всякой заразе, простите медика за буквальное название.
Часть 3
Возвращаясь к реальной практике: так как мы работали очень плотно, что называется, безвылазно, за эти годы нам удалось собрать, без преувеличения, весьма обширную и разнообразную базу опыта. Мы выступали такими интеграторами, помогая из всех мыслимых и немыслимых подходов и знаний, которые есть внутри компании у разных ее участников и тех, что «падают» на компанию извне, из комбинаций разнообразных ситуаций создавать цельный и целостный способ жизни. Причем как отдельного пути конкретного человека, так и организации.
То, что мы в самом начале сообразили перейти на организационную форму проектного типа «на двоих», когда нам не надо было тратить много времени и усилий, чтобы заботиться о своем бизнесе как о предприятии, с офисами, сотрудниками, рекламой и т. д., а только как о научнопрактической лаборатории, позволял не разбрасываться, отбирать только «подходящие» проекты. А это те, где возможно было применять именно такие нестандартные подходы и работать длительно, с максимально возможным охватом уровней организации – от собственника, и высших управленцев и далее, иногда до самых непосредственных исполнителей и даже клиентов. «Служенье муз не терпит суеты», и мы эту истину на собственном опыте проверили.
Но это, доложу я вам, те еще эксперименты. Причем в первую очередь на себе и тех руководителях, кто участвует в этом процессе. Представьте себе, например, только один этап работы с организацией, где мы ведем шестнадцать тренинговых дней подряд, с одним выходным днем. Как раз задействована вся вертикаль: от собственника и управленческой команды до администраторов, бухгалтерии и ревизоров. И плюс еще проект подготовки большой маркетинговой акции с моделированием и отработкой всего ее сценария. И это ведь не просто набор типовых тренингов по программе, а каскад проектно-обучающих сессий, где нужно каждый день создавать новую программу с учетом предыдущего дня и задействованного уровня управления, с выявлением и прояснением конфликтов, поиском скрытых проблем и ресурсов, созданием единой базы знаний, решением реальных актуальных сегодня кейсов, которые прямо по ходу рождаются. И, в обязательном порядке, с проектированием будущего, пониманием абсолютно конкретных действий в нем. И так почти во всех проектах и компаниях…
Вот просто поверьте: это не только не легко, а это невероятная нагрузка. Мы часто цитируем коммерческого директора одной компании, который во время рефлексии в конце тренингового дня смог только выдохнуть: «Пятый день тренинга – я еще жив». Это он по рабочей необходимости, чтобы видеть и понимать ситуацию в компании, участвовал во всех днях со всеми подразделениями. (На момент написания этих строк он и остальные ключевые управленцы компании уже четыре года два раза в год по 5–7 дней проводят на тренинге, плюс в скайпе частые консультации между сессиями – и живее всех живых, я бы сказала.)
Я не очень люблю эти трафаретно-лубочные героические портреты специалистов или бизнес-гениев, которые разруливают все одной левой и достигают невероятных высот, поэтому боюсь и сама в эту рамочку ненароком всунуться, пока вам рассказываю. То, что обычно делаем мы – такие «суровые будни жизни организации вместе с тренерами», где в результате работы мы не обещаем просветлений, суперхеппи-эндов и идеальных показателей, а обыденно находим оптимальные решения для сегодняшнего дня. И в самом процессе нашей работы не пытаемся «всему научить и дать ответы на все случаи жизни». Ведь в этом процессе никогда неизвестно заранее, как пойдет взаимодействие, какой вариант «выстрелит», что «отчебучит» руководитель или команда.
Нет, вы не пугайтесь заранее, это же я опять несколько усиливаю моменты, выделяю «трофейные», т. е. то, что отличается, является ресурсом. Конечно, у нас всегда есть четкое понимание, что мы делаем, куда идем, и несколько запасных вариантов маршрутов. Мы постоянно мониторим динамику процесса и всегда стараемся скорректировать все возможные риски и держим во внимании то, чего хотим достичь, – от прогноза-минимум до прогноза-максимум. Слава Богу, в такой ситуации постоянной неопределенности наша собственная интуиция на уровне охотничьего инстинкта сформировалась, будь здоров. И у нас под рукой, а точнее, в руках и головах, есть махровый арсенал педагогических, психологических и бизнес-инструментов. И практически всегда мы достаточно подробно знакомимся с ситуацией и персоналиями. И если в этом месте тренинга, условно говоря, Николай Иванович вздохнул,