Читать «Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших» онлайн
Александр Остервальдер
Страница 33 из 54
Когда финансовый кризис 2008 г. ударил по строительной сфере, многие перестали приобретать новое оборудование. Тем не менее переход Hilti с продукта на регулярную услугу позволил ей преодолеть кризис и продолжить развитие.
1. От продукта к регулярной услуге и доходу
Руководителям строительных компаний приходится решать намного больше проблем, чем просто покупка инструментов. Hilti поняла это в 2000 г. и начала предлагать клиентам услуги по учету, ремонту, замене и обновлению всего парка инструментов. Это повышало их производительность в результате постоянного наличия нужных инструментов в рабочем состоянии. Hilti позволяет клиентам брать в аренду инструменты на основе месячной подписки вместо приобретения, что гарантирует предсказуемость расходов для менеджеров строительных компаний и регулярный доход для Hilti.
2. От деятельности, связанной с продуктом, к предоставлению услуги
В своей ключевой деятельности Hilti перешла от производства и продажи к управлению парком инструментов, позволяющему отслеживать их состояние, ремонтировать, заменять и обновлять.
3. От канала продаж к каналам оказания услуги
Hilti учит свой торговый персонал общаться с руководителями вместо менеджеров проектов и делать упор на логистику и эффективность, а не инструменты. Компания добавляет к традиционному каналу продажи новые онлайновые каналы обслуживания, помогая клиентам лучше познакомиться с услугой, работать с инструментами онлайн и легко и быстро разрешать вопросы в случае проблемы с инструментами.
4. От стоимости продукта к стоимости услуги
Структура издержек Hilti становится ориентированной на сервис по управлению парком инструментов. Пока подобный переход обернулся ростом дебиторской задолженности более чем на CHF1 млрд. Выросли и расходы на привлечение клиентов, что объясняется длительным процессом заключения контрактов с руководителями строительных компаний. Однако данные затраты являются разовыми, и у компании есть все возможности для получения регулярного дохода благодаря долгосрочным отношениям.
1,5 млн инструментов
В 2015 г. парк инструментов под управлением Hilti составлял 1,5 млн единиц[144].
CHF2 млрд
достигала общая контрактная стоимость парка инструментов под управлением в 2018 г.[145]
От устаревших технологий к высоким технологиям
Это переход от базовых, зачастую трудоинтенсивных, низкотехнологичных ценностных предложений к технологичным ценностным предложениям. Такой переход позволяет увеличивать охват и повышать цену, что влечет за собой повышение доходов. Повышение цены и доходов компенсирует расходы на новые технологии и зачастую ведет к получению более высокой маржи.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ
Как увеличить охват, повысить цены и доход, трансформировав ценностное предложение на основе устаревших технологий в высокотехнологичное ценностное предложение? Какие новые навыки, ресурсы и виды деятельности, связанные с технологией, необходимы для такого перехода? Какие новые расходы возникают в связи с этим? Насколько привлекательна ожидаемая маржа?
ПРИМЕР
Netflix
От продажи к платформе
Это переход от работы в цепочке создания ценности и продажи к продуктам, которые становятся платформой для продуктов третьих лиц и услуг, приносящих доход. Ценность для потребителей повышается, поскольку они не просто приобретают продукт, а входят в экосистему платформы. Ценность для сторонних поставщиков товаров и услуг заключается в доступе к клиентской базе. Платформы труднее поддаются подрыву, чем простые продукты, поскольку они создают сетевой эффект замков ресурсов.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ
Как нам получить конкурентное преимущество, превратившись в платформу, связывающую наших клиентов со сторонними поставщиками товаров и услуг?
Это позволит нам повысить ценность для клиентов и выстроить экосистему из сторонних поставщиков товаров и услуг. Платформенные экосистемы сложнее копировать, чем продукты.
ПРИМЕР
ПiPhone и App Store
От устаревших технологий к высоким технологиям
1998–2007 гг.
Netflix
Netflix совершила переход от заказов DVD по почте к онлайновой стриминговой платформе в 2007 г., когда скорости интернета и пользовательские устройства стали соответствовать представлениям Рида Хастингса о «фильмах в интернете».
В 1998 г. Рид Хастингс и Марк Рэндолф запустили Netflix как сервис по прокату DVD-дисков. Они полагали, это подходящий товар и услуга для интернета на тот момент, тем не менее с самого начала основатели были нацелены на платформу видеостриминга. Netflix инвестировала 1–2 % своего дохода в загрузочные сервисы, терпеливо ожидая, пока появится возможность трансформировать свою бизнес-модель в стриминговый сервис после увеличения скорости интернета[146].
В 2007 г. Netflix успешно перешла от устаревших технологий к высоким, заменив DVD-диски онлайн-стримингом в качестве главного источника дохода.
В последующие 10 лет доход вырос в 10 раз, ведь диски больше не ограничивали масштабируемость. К 2018 г. стриминговый сервис обеспечивал 96 % дохода.
Netflix адаптировала свою бизнес-модель еще раз в 2013 г. и начала производить собственный контент. В 2019 г. компания потратила на него ориентировочно $15 млрд[147].
1. От низкотехнологичного к высокотехнологичному ценностному предложению
Netflix запустила бизнес по прокату DVD-дисков в 1998 г. с намерением перейти на стриминговый сервис сразу, как только позволит скорость интернета. В 2007 г. она осуществила свою мечту и переключилась на стриминговый контент онлайн.
2. От низкотехнологичной к высокотехнологичной деятельности
Для обеспечения стриминга Netflix серьезно изменила ключевые виды деятельности. С трудоемких видов деятельности вроде доставки и логистики она переключилась на такую технологичную деятельность, как развитие и поддержание стриминговой платформы. Netflix также занялась лицензированием и производством контента.
3. От низкотехнологичных к высокотехнологичным навыкам и ресурсам
Стриминг значительно изменил ключевые ресурсы, поскольку стриминговая платформа заместила запасы DVD-дисков. На передний план вышла разработка ПО и развитие сетей. С переходом на стриминг еще больше повысилась значимость данных об интересах пользователей и алгоритмов рекомендаций. Эти данные служат основой для решений об инвестициях в контент и помогают пользователям отбирать подходящие фильмы.
4. От расходов на устаревшие технологии к расходам на высокие технологии
Благодаря значительному изменению деятельности и ресурсов структура издержек Netflix превратилась из структуры логистической компании в структуру софтверной и платформенной компании. Основные затраты теперь связаны с разработкой и поддержанием функционирования платформы. В будущем Netflix планирует увеличивать инвестиции в лицензирование контента и собственное производство.
5. От доходов от устаревших технологий к доходам от высоких технологий
Netflix экспериментирует с несколькими схемами подписки. Чтобы стимулировать рост в 2007 г., она снизила цену на стриминговый план до $9,99 в месяц (по сравнению с подпиской на DVD за $19,95 в месяц в 2004 г.). Несмотря на сокращение дохода от одного пользователя простота доступа